Los orígenes de las Ondas de Agilidad
Fernando Ruiz-Falcó es Presidente de Adaptango.
Estoy muy contento con los resultados que estamos teniendo con las Ondas de Agilidad.
Estamos terminando con el tercer grupo que recorre este circuito de talleres (ya son más de 45 personas) con valoraciones superiores a 8,5 sobre 10, de las que nos podemos sentir muy
orgullosos.
La visión de las Ondas de Agilidad comenzó durante el primer confinamiento por la pandemia, allá por los meses de marzo y abril de 2020, mientras se estaba produciendo una explosión de adopciones masivas de trabajo en remoto en todas las organizaciones.
En los años anteriores a la pandemia, habíamos estado muy activos con el circuito de
Semillarios. Los Semillarios surgieron como una iniciativa pragmática dentro del programa detransformación digital del Grupo PSA en España. El gran objetivo del programa era impulsar un cambio de mentalidad en las diversas áreas de negocio del grupo.
Con los Semillarios pretendíamos introducir la adopción de nuevas prácticas mediante la
impartición de pequeñas píldoras de conocimientos sobre Agile, Management 3.0 y lo digital.
El propio nombre de la iniciativa refleja la idea de sembrar ideas en un envoltorio tipo
seminario (dos horas alejados del mundanal ruido).
De esta manera, diseñamos seis talleres de dos horas, muy prácticos y con técnicas y
herramientas utilizables por los participantes inmediatamente. Como el énfasis del programa era la adopción de nuevas prácticas por los participantes, los grupos se constituyeron por departamentos (recursos humanos, comunicación, marketing, etc.) de manera que cada grupo podía decidir qué prácticas les parecían más necesarias para su caso.
Durante el programa contabilizamos más de 100 nuevas prácticas adoptadas por las áreas de negocio para su día a día, pero el énfasis de cada una era distinto. Así, por ejemplo, unas áreas impulsaron el uso de Kanban, otras adoptaron MoSCoW (técnica de priorización) o Moving Motivators (motivación).
Por este programa pasaron más de 100 personas con unas valoraciones de satisfacción muy
altas (media de 4,25 sobre 5), de manera que los resultados fueron muy satisfactorios. Pero los talleres eran presenciales y esta presencialidad la veíamos como un ingrediente fundamental para conseguir el cambio de perspectiva en los participantes.
De esta manera, durante los primeros confinamientos de la pandemia estuve reflexionando
sobre cómo se puede producir este efecto de transmisión tan profundo de forma remota.
Tengo que decir que al principio me parecía imposible, pero la casualidad jugó en esta ocasión a mi favor. Me propusieron impartir dos cursos de Management 3.0 de forma remota. Los cursos de Management 3.0 hasta la pandemia, eran presenciales y de 16 horas de duración (Foundation Workshop).
Los cursos iban dirigidos a gerentes y jefes de proyecto de Indra y como estaban
comprometidos desde antes de la pandemia, duraban 16 horas, pero por las restricciones
sanitarias de aquel momento (noviembre de 2020) era necesario realizarlos de forma remota.
Aunque el reto me parecía imposible, acepté el encargo, pues era una manera bastante
expeditiva de obligarme a resolver el dilema sobre el que venía reflexionando desde hacía
varios meses. Efectivamente, durante los cursos de Management 3.0 se produce una
importante transmisión que lleva a los participantes a cambiar su perspectiva sobre varios
asuntos. En aquel momento, pensaba que la presencialidad era un ingrediente fundamental en esa ecuación, así que intentar impartir los cursos on-line podía ser un buen experimento que abriera algún camino.
Preparando el curso me di cuenta de que debía repensar completamente todas las materias a impartir desde el principio. Aunque el objetivo docente fuera el mismo, el nuevo medio exigía redefinir la manera de hacerlo. Y, desde luego, el realizarlo de forma digital tiene
inconvenientes, pero también tiene ventajas sobre las que apoyarse.
Estructuramos el curso en sesiones de cuatro horas durante cuatro días consecutivos. Lo había preparado para pedir feedback de diferente manera, varias veces al día. Así pude ir ajustando cosas sobre la marcha. Los resultados rebasaron con creces mis expectativas más optimistas (valoración media de los 15 participantes de 9,13 sobre 10). El segundo curso, mejoró todavía más las valoraciones.
La verdad es que había realizado un intenso esfuerzo de preparación, pero había conseguido demostrarme a mí mismo que era posible, que de forma remota también se podían producir efectos de transformación intensos. Para ello, como ya hemos dicho, la clave es adaptar el taller al nuevo medio: sesiones más cortas, más participativas y que aprovechen bien las ventajas del medio digital a la hora de gamificar y fomentar la acción de los participantes.
Creo que esta experiencia fue importante para poder generar la visión de las Ondas de
Agilidad. A comienzos de 2021 ya estaba claro en el ambiente la necesidad de muchas
organizaciones de mejorar su trabajo en remoto y comienzo a publicar mis reflexiones al
respecto una serie de artículos en Linkedin (https://www.linkedin.com/pulse/las-seis-
necesidades-de-una-organizaci%C3%B3n-con-el-ruiz-falc%C3%B3-rojas/ ).
Animado por el feedback positivo que recibo sobre estas ideas, inicio un proyecto de
investigación sobre el liderazgo en remoto para intentar encontrar las características
diferenciales del liderazgo en organizaciones que habían conseguido trabajar en remoto de
forma más eficaz y sostenible. Esta investigación sigue en curso y todavía no he publicado
ningún resultado, pero puedo adelantar aquí que, uno de sus primeros hallazgos, es la clara
correlación entre el nivel de autoorganización y la eficacia del liderazgo en remoto. Por decirlo de manera sencilla, las organizaciones instaladas en el command and control y el
micromanagement tienen mucho más difícil (por no decir imposible) poder trabajar en remoto de forma eficaz y sostenible.
Seguramente, hoy las ideas Lean-Agile son el camino más rápido para poner en marcha el
trabajar mediante equipos autoorganizados, con lo que la ayuda al trabajo en remoto me
volvía a enlazar con la idea de los Semillarios. Pero ahora, después de haber facilitado con
éxito los talleres de Management 3.0 online, la idea sí me pareció posible.
De esta manera, durante la primavera de 2021 fuimos aterrizando el concepto de Ondas de
Agilidad: sesiones de dos horas Online, prácticas y de aplicación inmediata, para impulsar la
adopción de nuevas prácticas basadas en Design Thinking, Lean-Start-Up y Agile. A comienzos
de verano, iniciamos un piloto en Saint-Gobain España, con un grupo de 15 personas, en un
circuito de 6 talleres, celebrando un taller cada dos semanas (es decir, tres meses de duración para el circuito completo).
Los resultados del piloto fueron muy satisfactorios, con valoraciones medias de las seis
sesiones de 7,8 y los participantes consideran que +90% del contenido visto lo pueden aplicar, con lo que la dirección de Saint-Gobain decide escalar los circuitos. Ya contaremos el escalado en otro post.
