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  • Fernando Ruiz-Falcó

La pincipal diferencia del negocio digital es el ritmo de hacer el negocio

En mi día a día como consultor veo que muchos directivos siguen pensando que la transformación digital es principalmente un asunto de tecnología, cuando, hoy sabemos claramente que ese no es el camino del éxito. Hoy tenemos evidencia empírica de que las compañías más maduras digitales son los que han enfocado al asunto de transformación del negocio y la tecnología es la palanca (y no al revés).

Tal vez la razón fundamental para persistir en ese error básico sea la falta de comprensión del propio perfil de la disrupción digital. Antes de que su organización pueda responder a la disrupción digital, es necesario comprender la naturaleza de la propia disrupción.


En la siguiente figura podemos ver el resumen de las principales diferencias entre el negocio digital y el tradicional. La encuesta está realizada por el MIT, donde los encuestados (de 32 sectores y 123 paises) describieron con sus propias palabras en qué era diferente el negocio digital respecto al tradicional y después, el equipo de investigadores del MIT clasificó las 3.300 respuestas en varias categorías.


¿Cuál es la mayor diferencia entre trabajar en un entorno digital vs. uno tradicional?

Los encuestados describieron con sus propias palabras en qué era diferente el negocio digital respecto al tradicional y después, el equipo de investigadores clasificó las 3.300 respuestas en varias categorías

La mayor diferencia que viven las organizaciones al digitalizarse es el ritmo de hacer negocios.

El negocio digital requiere que las empresas actúen y respondan más rápido de lo que lo hayan hecho nunca antes.

El desafío es monumental porque muchas de las estructuras de comunicación y toma de decisiones en las organizaciones, no pueden moverse tan rápido como es necesario, por lo que ya no sirven; es necesario crear otras distintas. Esto cambia desde la misma manera en cada persona aprende y realiza su propio trabajo, hasta la manera en que la compañía se organiza (división del trabajo e integración del esfuerzo).

Hay varios modelos de pensamiento que pueden ayudar a en esta monumental transformación. En mi opinión, las cuatro principales son Agile, Lean Start-Up, Design Thinking y Management 3.0.

Las prácticas concretas no son tan importantes (desarrollaré esta idea en otra entrada, pero anticipo aquí que hoy tenemos una enorme evidencia empírica sobre ello). Además, las prácticas concretas están fuertemente condicionadas por el contexto de cada organización (visión, cultura, organización, sector, posición en el mercado, amenazas y oportunidades, etc) en cada momento (puesto que todo lo anterior evoluciona a diario).

Lo importante no es acertar desde el comienzo con las prácticas concretas a establecer, sino empezar con alguna para poder hacerla evolucionar.

Por ejemplo, en el caso de Grupo PSA el comienzo fue la aplicación de los cuatro valores ágiles en el desarrollo de un gran prograna informático para constuir un nuevo CRM (basado en SalesForce) para el grupo en todo el mundo. La siguiente iteración fue empujar prácticas Agile, Management 3.0 y Design Thinking en 10 áreas de negocio diferentes (no relacionadas con la poducción de software) de unas 12 personas cada una (con su propia jerarquía). A los participantes en el programa se les ofrecen una serie de prácticas (MoSCoW, Kanban, Moving Motivators, Delegation Poker, Visual Thinking, Estrella de Mar, etc) para que cada persona y equipo adopte (y adapte) las que considere.

No hay problema con que las prácticas cambien adaptándose a las circunstancias. Lo esencial es mantener unos principios, que pueden también evolucionar recogiendo aprendizaje, pero de una manera mucho mas sosegada. Por ejemplo, una buena duración de “Wave” para evolucionar prácticas en una gran organización tradicional puede ser de tres meses, mientras que la revisión de principios puede ser tres años (o mas) perfectamente.


Un excelente principio de partida es considerar que estamos ante un proceso de transformación del propio negocio donde la principal alteración es de ritmo. Conseguir que una organización tradicional tome decisiones operativas sobre su negocio al ritmo que ya lo está haciendo una organización madura digitalmente es un descomunal reto que dura años. El proceso puede ser duro, pero la motivación está clara. Quien no empiece a subir por esa escalera, pronto se verá ahogado por la constante subida de aguas del fenómeno digital.

Adaptango S.L.

C/ Cochabamba 11. 28016 Madrid

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